隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的不斷推進，經(jīng)濟格局持續(xù)轉(zhuǎn)變。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，應(yīng)對數(shù)字化機遇與挑戰(zhàn)，已成為一件必然之事，沒有選擇的余地。然而，知難行易。

麥肯錫基于對過去十多年全球兩千多家公司轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的研究表明，70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型是失敗的。

波士頓咨詢的研究顯示，過去十幾年，85%的企業(yè)進行過一項或多項轉(zhuǎn)型行動。盡管公司頻頻進行轉(zhuǎn)型活動，但大部分企業(yè)無法從轉(zhuǎn)型中真正受益。

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)家們都能對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進行頭頭是道的分析，但是當真正進行落地執(zhí)行，效果卻并不如意。

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數(shù)字業(yè)務(wù) 并不僅僅是附屬品

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提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)企業(yè)家都會持開放和擁抱態(tài)度，因為這是一種“政治正確”。拒絕數(shù)字化，則意味著逆潮流而動。

不過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常不會把數(shù)字業(yè)務(wù)真正視為中心，因為以往數(shù)字業(yè)務(wù)不曾成為中心，企業(yè)照樣可以活得很滋潤。

然而，當你的競爭對手已全面沖擊數(shù)字化，企業(yè)再回過頭來之時，市場機遇已不再，只剩市場挑戰(zhàn)。這種案例數(shù)不勝數(shù)，諸多傳統(tǒng)線下大品牌，經(jīng)歷了典型的“看不見、看不起、看不懂、來不及”這四大階段，錯失線上機遇。反而，一批純互聯(lián)網(wǎng)品牌或者本來處于二線梯隊的傳統(tǒng)品牌，由于及時擁抱新商業(yè)，在電商商城平臺早早進入了一線陣營。

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對商業(yè)模式理解過于表面 沒有觸及根本

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傳統(tǒng)企業(yè)雖然已經(jīng)在很努力地往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但是，很多人都只是“虛有其表”。

在淘寶、天貓、京東開個店就叫互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了？弄個微博官方號和微信公眾賬號就叫社會化轉(zhuǎn)型了？

其實，這些傳統(tǒng)企業(yè)，根本就不是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而只是增加了個網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，思想本質(zhì)上是沒有任何變化的。

要看到，和傳統(tǒng)線下實體店相比，電商的經(jīng)營模式，除了渠道，更有技術(shù)、數(shù)據(jù)和營銷的體系化變革，最后甚至?xí)雇频疆a(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)部分。

電商每賣出一件產(chǎn)品，都會留存一條詳盡的數(shù)據(jù)記錄，清楚地掌握每一件商品到底賣給了誰，在購買之前有哪些瀏覽記錄，通過完整的數(shù)據(jù)閉環(huán)，電商可以更好地洞察消費者，更及時地預(yù)測消費者需求變化。

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傳統(tǒng)企業(yè)管理與互聯(lián)網(wǎng)模式 難以調(diào)和

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飛凡或者說萬達電商，是萬達在互聯(lián)網(wǎng)時代的探索，同時也是王健林的心頭痛。

不缺資金、人才、資源和地盤的飛凡，就是沒有做起來。這肯定也不是商業(yè)模式的問題，電商商城平臺的商業(yè)模式已經(jīng)很成熟。

萬達電商的第一任CEO龔義濤在離職后，曾表示：在萬達通常是先用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準才能做。但作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人，他的思維是發(fā)散型，導(dǎo)致與王健林的強勢領(lǐng)導(dǎo)和軍隊化管理模式相沖突。

在萬達的傳統(tǒng)管理模式下，飛凡盡管豐衣足食，卻沒有真正的在電商道路中闖蕩的自由，仍舊是萬達傳統(tǒng)思想管理下的產(chǎn)物。

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寫在最后

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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式的模仿，看似很容易，不過，要把這套商業(yè)模式扎扎實實地執(zhí)行下來，則涉及到整個企業(yè)戰(zhàn)略、系統(tǒng)、思維、組織以及管理的全方位轉(zhuǎn)型。僅僅只是變個商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型并不容易奏效。

網(wǎng)站題目：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
轉(zhuǎn)載來于：http://www.2m8n56k.cn/news18/100418.html

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